一旦你将猴子交付给某人，你们两人就必须确定他在处理猴子上享有多少的自由权限，以免让下属以为你对这些猴子深感兴趣。为了猴子的健康着想，你仍需进一步实施预防对策。划分清楚照顾猴子的责任，给予下属明确的行动自由，足以让猴子存活下来，却不足以让猴子茁壮成长。
规则1：确保你的猴子不会被活活饿死
要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
规则2：不要让猴子过量
只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。
我们生来便知道这些规则。就像前面说的，你的下属会尊重你所要检查的部分，而非你期待的部分。下属一天内并没有太多时间尊重老板期待的每一件事，所以下属必须自行分配优先的次序。他们怎样做到这一点？他们的做法跟你一样。如果周一一早，你的桌上摆着两排猴子，一排已经有特定的行动日期，另一排则没有日期，这时，哪一排猴子会先获得你的注意力？当然是有日期的这一排。如果你的下属要将一些事情往后延，延后的事情也是“方便时”或“尽可能赶快”处理的事情。
所以，你应该帮帮自己和下属的忙。下一次你给他们其他猴子时，先约定好两人开会讨论“事情进行得如何”的时间。这个日期不需要是任务或项目完成的日期。的确，你们对猴子的迫切程度决定了执行任务与项目期间，彼此会面的次数。老板们会把时间用在他们比较迫切的事情上面，而不是盘旋在他们脑海中的事。可能的情况便是：你最感到迫切的事情，你的下属也会最感到迫切。
双方可利用喂食猴子的时间，来沟通彼此的迫切程度与优先次序。如果你迫切的程度日渐升高（无论理由为何），那么增加喂食的频率，缩短喂食时间的间隔，你的讯息将贯彻下去。另一方面，如果你每个星期无法找到5分钟，或一个月无法挪出5分钟去喂食猴子，你的下属会得出一个结论，即他们若必须拖延某件事情，最安全的做法就是拖延那些你最不感兴趣的，而这一只绝对是其中之一。当你无暇喂食猴子，你的下属就没有时间处理这些猴子。
规则3：喂养猴子的责任必须落在下属身上
按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
专业管理者的做法
组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示，除了攸关生死的情况。
规则4：毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口
如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
千万不要片面地更改时间（这是无礼、沟通不畅的做法）。更改时间一定要经双方同意才行。
若下属因为事情毫无进展想更改时间，他会面临两种不愉快的行动方案：一是提出无进度报告，否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好过些？做些事情。当然要做些事情并不让人愉快，但比起一事无成和提出无进度报告，显然做点事情要好多了。
职责总是以时间为优先，而非准备就绪。
规则5：避免遭到误解
无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
你可以要求下属写备忘录，因为文件、未来参考资料有助于你恢复记忆，但你不该说：“发给我一份备忘录。”而应该说：“把记录拿来给我看。”
花15分钟和下属谈话，将使你获得真正的沟通与了解，如果你只想节省时间花5分钟读这份备忘录，那么你将无法达成真正的沟通与了解。
不要用纸、电子邮件，它们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是唯一能够增进双方了解的工具。
规则6：展开即时的对话
超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。
与下属沟通完成后，报告应该回归下属的档案中。如果放在我的档案里，我可能会忘了报告放在哪里。但既然由下属保管，我永远都知道这份报告在哪里。如果这份报告放在我的柜子里，而我找不到，那就是延迟。如果报告放在他的柜子里，当我需要时，他却找不到，这是不服从。最后，只要这份报告放在他的柜子里，那就可以相信，他可能会处理。
长篇大论的报告一定要附上一份简短的摘要，以说明里面的内容。这份简短的摘要可以让你们展开对话，让你很快了解到报告内容。没有摘要的长篇报告必须在对话前阅读消化才会有意义。对话的目的在于确定当你们阅读这份报告时，所必须做出的下一个具体步骤，这样在你阅读这份报告时才不致出现瓶颈。
