企业战略思考的起点，是找到企业发展的“破局点”。
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01
破局点是企业战略思考的真正起点判断一个企业战略好不好，关键得看这个战略是否“有劲”。总能看到不少的企业战略规划报告，系统完整，面面俱到，但却缺乏引领企业走向未来的力量。那么，如何才能让企业战略真正“有劲”？这就需要从破局点开始去思考。
1.一个案例
最近接触了一家准备上市的公司。企业规模不算大，年营业额20多亿，利润1个多亿。这是一家食品行业的企业，而且是一家百年老字号，底蕴和禀赋都不错。
企业面临的最大问题，是肉眼可见的增长放缓。企业在过去三年几乎没有增长。但是，公司对于发展的愿望非常强烈。而且，公司管理层保持着很开放的心态。在过去十年，在战略方面先后聘请了两个著名的咨询机构为企业提供战略规划。其中，一家是国际知名咨询机构，一家是国内知名咨询机构。
在十年前，那家国际知名咨询机构，用他们的系统方法论，经过系统趋势分析，从使命、愿景、十年规划开始梳理，最后设计出一个诱人的增长曲线，每三年翻一番，2021年达到80亿。那么，如何实现这样的增长呢？这家机构给出的策略是，要通过多业态组合。总结下来就是三个支点：
其一，做精做实现有食品业务。现有食品业务，要着力做强，使之成为公司稳定的收入、利润来源，并且用食品业务产生的经营现金流来支持新兴产业发展。同时，进行产品升级，进入高端市场，拉开和竞争对手的差距。此外，要全面进入冷冻市场，在同品类中确立领先企业的品牌地位。
其二，积极发展中式连锁快餐业务。公司要确定不同规模、不同形式门店的盈利模式，并通过加强资源投入，形成区域聚焦。要建立完整的标准体系，并在保证运营质量的前提下积极扩张。同时，要抓住早餐市场转型升级的机遇，开拓社区型门店。
其三，向上游食品原料（大米）的中高端小包装市场延伸和转型。公司要瞄准区域市场，发展中高端小包装品牌，以创造效益而非提升规模为目标。通过对上游种植、仓储、加工环节品质和成本的有效控制，提升中下游各类产品的竞争力。如果真正经营过公司，一眼就可以看出来，这是一个危险的战略规划，几乎不可能成功。
道理是显而易见的：
资源能力不支撑。任何公司的资源都是有限的，都有其自身的能力和禀赋，有其擅长的业务类型。谁不想德智体美全面发展，关键是基因不允许，企业同理。这个战略规划，一下子将企业的业务由一个强势的单品，拓展到了三大完全不同的业务领域，每个业务领域又有若干细分的关键环节。对于企业而言，资源和能力不可能支撑。毕竟，工厂生产产品，和去开餐饮店，去做粮食，是完全不同的江湖
竞争环境不支撑。任何一个细分领域，都不是空白，几乎都有已现实存在的强势玩家。这种通过简单做加法来谋求规模发展的做法，很容易被竞争对手分割包围吃掉，让自己在新领域的投资变成肉包子******。很多企业的案例都证明过，这种做法最后能够存活下来的业务，往往都是企业的传统强势业务。
经济原理不支撑。经济学中有一个“机会成本”的概念。做任何事情都是有机会成本，这个机会成本等于这些资源用于做其他事情可能产生的收益。也就是说，对于企业最为理性的选择，是力出一孔，将资源投入到收入回报率最高的业务领域，而非“撒胡椒面”。很显然，这个战略规划违背了基本的经济学原理。如果说，这种做法有可能成立。
那么，只有两种可能：第一种可能，是行业处于短缺经济时期，只要跑马圈地就可以。这种经营环境在改革开放初期曾经阶段性存在过。但是很显然，现在的经济环境早已经由短缺经济走向了丰饶经济。第二种可能，是企业拥有垄断地位，这些业务只能由这家企业来做。显然，食品这个行业高度市场化，不存在垄断的可能。最后，这家企业战略执行的结果，也证明了以上的判断。
在五年前，这家公司又聘请了国内另外一家以战略见长的咨询机构，为企业提供了新的战略咨询服务。这家咨询机构认为，未来企业必须进行互联网转型，要更快、更轻地发展，并且提出三点趋势和三个举措：
消费升级趋势。所以，企业要以极致产品塑造口碑。第二，消费者互联网化趋势。所以，企业要以细分产品、独特价值观和超预期服务渗透社群。第三，互联网经济下的共享经济趋势。所以，企业要基于全渠道、平台化立体服务用户。于是，这家咨询机构为企业开出药方：
轻资产模式发展。要追求轻资产模式，以最小的资产投入、最小的人力投入，最简单的企业组织形态去发展。第二，企业互联网化改造。要实现终端互联网化，渠道要虚拟化，企业要沉淀客户并变成交易平台，搞“粉丝经济”，通过丰富的产品品类满足粉丝的需要。第三，提升组织运营效率。以用户为中心，重构经营结构，提高组织效率。改变传统的组织管理方式，提高流程管理，提升响应速度。必须要承认，从听众的角度看，这是一个令人感觉到激动和振奋的战略。
但是，如果真正经营过公司，就很容易看到，目标很性感，但是现实和目标之间存在一道难以逾越的巨大鸿沟，这个战略大概率无法实现。道理其实也很明显：轻资产谁不想？可是，要最终向消费者提供高品质的产品或者服务，该做的事情是不能少的，有人轻了就得有人变重，合作方有人做轻资产就得有人去做重资产。
·重资产自然比轻资产风险要大。企业要想“由重变轻”，意味着那些愿意跟着这家企业的重资产合作方，跟着这家企业有肉吃；意味着这家企业必须是一家真正有能力让整个产业链都能够获益的头部企业。否则，企业供应链就根本难以支撑企业的所谓轻资产模式，即便勉强拼接起来这个供应链，最终的成本优势也会荡然无存，让产品缺乏竞争优势。最后，这家企业战略执行的结果，也证明了以上的判断。
2.问题在哪里？
虽然上面两家咨询机构，为企业提供的战略规划各不相同，但是却存在三点共同的问题：
第一个问题，没有搞懂企业生存的基本点。
企业这样的组织之所以能够存在，是因为有客户需要这个组织提供“好产品”或者“好服务”，这也是企业存在的唯一理由。
所以，对于企业而言，不是你想做什么，而是客户需要你做什么。而且，你要能比其他的企业做得更好，更让客户满意，最终让客户选择你而不是其他企业。
如果脱离了上面的基础，一切都只能是空想。
很显然，上面这两家咨询公司提供的战略咨询意见，思考的角度和出发点是值得商榷的。
第二个问题，有违基本经济规律和趋势。
在此前我们发布的文章《超竞争时代的企业生存法则》中，我详实地分析过丰饶经济时代的企业生存规则。
短缺经济和丰饶经济背景下，企业的经营思维完全不同：
在短缺经济时代，机会足够多，只要抓住机会就是成功。经营机会、抓住机会，对于企业的发展和成长意义重大；
在丰饶经济时代，大家都看到了机会，但是竞争太激烈，大家都看到的机会也就不再是机会。此时，只有比竞争对手做得好、取得客户的青睐，才可能真正最终赢得这个机会。
在这个全新的时代，企业要想活下去，就必须做到足够好。而企业的资源是非常有限的，无论是人力、资源、时间、注意力都是稀缺资源，要想做到足够好，只能是保持专注，唯有如此才可能做到足够好。
第三个问题，都没有给出破局点。
何为破局点？就是最终能够拉动企业发展的核心发力点。
企业的本质，就是必须要给客户提供好产品或者好服务。说一千道一万，这就是一切的根本。
作为这家食品企业，既然是做食品，判断的依据就三个：
食品属于快速消费品。企业的诚意，如果能够得到客户的真正认可，必然会成为企业坚强的利基。实际上，这个道理适用于任何企业。
对于企业而言，思考和锁定破局点，就是要回答好三个问题：
这三个问题几乎是灵魂三问，如果真的回答清楚了，就会芝麻开门。传统战略规划方法中，所谓的SWOT分析、五力模型、五看三定、BSG矩阵等等，都仅仅是引导企业经营者完成系统思考的工具而已，并不是必不可少的工作。但是，不论如何思考，最后的目的都是要清晰准确地回答上面这三个问题，否则做的一切所谓的分析都是假动作。
真正有力量的战略，必然是高精度的战略，必然锁定了关键突破点。
3.两个著名案例
YouTube
YouTube创始人：陈士骏、查德·赫利
YouTube视频网站，在国内也被称之为“油管”，目前是全球最大的视频搜索和分享平台，让用户上传、观看、分享及评论视频。
因为YouTube属于Google，并没有公开上市，所以无法准确知道它的市值。但根据2021年初YouTube应收在Google中的占比估算，YouTube的市值约为1000亿美元。
而从战略的角度来看，最值得玩味的是YouTube创立的过程。
YouTube成立于2005年2月，由三名年轻的前PayPal雇员查德·赫利、陈士骏、贾德·卡林姆创办。同年4月23日，YouTube第一部上传视频标题为“我在动物园”。大约1年半之后，2006年10月9日，Google宣布以16.5亿美元的股票收购YouTube网站。
对于YouTube几位年轻的创始人而言，这无疑是一场成功的创业。仅用了一年半时间，完成了一次成功的创业，而出售时公司员工总数才大约70人。
如果用前面所提的战略咨询师的框架，给他们做一个战略规划，很显然会是一场灾难。实际上，YouTube的创业团队确定的“破局点”非常简单：
YouTube创办的原意，是为了方便朋友之间分享自己录的视频，后来逐渐成为网友的回忆存储库和作品发布场所。
YouTube早期的总部位于加利福尼亚州San Mateo的比萨店和日本餐馆。YouTube的域名“www.youtube.com”于2005年2月15日正式注册使用，而网站的开发与改进则在随后的几个月持续进行。2005年4月23日，第一部YouTube视频被上传，视频标题为“我在动物园”，内容是YouTube创始人贾德·卡林姆拍摄的圣地亚哥动物园。
就像许多以新技术创业的公司，YouTube开始时的办公室也只是在一间简陋的车库内。在风投机构的帮助下，YouTube与有线电视新闻网、美国广播公司达成合作，并定期上传视频。借着这些，YouTube公司在最初几个月内就开始有用户聚集，获得巨大成长。
很显然，YouTube的成功，显然无法用SWOT分析、五力模型、五看三定、BSG矩阵这些咨询专家的“法宝”去推演，但是却极端清晰的锁定了突破点，清楚地回答了这三个核心问题：
客户：我为谁服务？
数码相机已经逐渐普及，想要和亲友分享自己录制视频的人。
场景：我解决客户的哪个痛点问题？
创建一个网站平台和场所，让大家可以上传、分享、观看、评论，解决网友的回忆存储和作品发布。
产品（服务）：我提供什么样的产品或服务满足客户的需求。
建一个开放的好网站平台。
WhatsApp创始人：简·库姆、莱恩·艾克顿
如果说，YouTube的创业案例已经够传奇。那么，WhatsApp的创业案例也不逞多让。
我们都知道，国内的互联网公司基本上都有一个美国或者世界其他国家的标杆。那么，微信的标杆无疑就是WhatsApp。
WhatsApp一款用于智能手机之间跨平台加密即时通信应用程序。该软件透过互联网进行语音通话及影像通话，并使用标准移动网络电话号码向其他用户发送短信、文档文件、PDF文件、图片、视频、音乐、联系人信息、用户位置及录音档等。
这家公司2009年创办，创始人简·库姆为乌克兰移民，1978年出生，曾在Twitter和Facebook找工作被拒绝。相当长时间依靠在福利中心领取食品券生活。
WhatsApp创办的原意，就是为了解决不同智能手机之间的通讯问题。当时第一代iPhone已经推出来两年，世界已经开始走入移动互联时代。这个应用程序，就是借助推送通知服务，让用户可以即刻接收亲友和同事发送的信息，并可免费从发送手机短信转为使用WhatsApp程序，以发送和接收信息、图片、音频文件和视频信息。
2014年2月19日Facebook宣布将以大约190亿美元价格收购WhatsApp。
很显然，WhatsApp的成功，也并不是漫无目的的拿着所谓战略工具去找机会，而是通过清楚地回答了那三个核心问题精准锁定破局点：
客户：我为谁服务？
已经拥有智能手机，需要和其他拥有智能手机的亲友传送信息的人。
场景：我解决客户的哪个痛点问题？
通过一个应用程序，解决不同类别智能手机之间的通讯转化。
产品（服务）：我提供什么样的产品或服务满足客户的需求。
开发一个好用的应用程序。
4.战略思考框架
战略首要问题，还是要选准破局点。破局点的选择，就需要清晰回答客户、场景、产品（服务）这三个核心问题。
与之相应的，企业战略思考就应该按照以下几个步骤去推进：
（1）破局：找到突破点（找到企业的核心发力点，纲举目张，以点带面，用业务发展带动其他工作）；
（2）布局：商业模式设计（企业和利益相关者之间的交易结构，包括业务设计、盈利模式、成本结构、组织架构等）；
（3）规划：行动和保障（推演实施路径，规划行动计划，确定资源和能力保障措施）；
（4）分解：完成战略解码（将战略目标和战略规划，变成关键业务流程优化目标，变成各部门和关键岗位的职责和指标）；
（5）执行：全面绩效管理（分解计划、细化目标、监督过程、克服障碍、有效激励、队伍建设，用有效的过程管理保证结果的达成）；
（6）迭代：推动持续改进（通过系统化的复盘、总结，不断根据内部外环境变化，对考核激励机制、目标计划安排、流程和权责、战略举措，乃至商业模式、主攻方向进行研讨，并做出必要调整）。
02
如何找到企业发展的“破局点”？我们已经知道，企业战略规划的起点和最关键的内容，就是找到“破局点”。寻找“破局点”的过程，并非通常所理解的一步到位，而是一个不断校准的过程。那么，这个校准的过程是如何进行的呢？
1.破局点从哪里开始寻找？
在《破局点是企业战略思考的真正起点》这篇文章中，我们用案例和逻辑，试图向企业经营者强调一个关键点：企业战略思考的起点，是找到企业发展的“破局点”。
但是，破局点，说起来容易，找起来难！
怎么去找呢？
对于大多数人来讲，这不是一件容易的事情，只能通过不断校准的方式，最后完成瞄准。
可是，这个校准又从哪里开始呢？
答案是：这个过程的开始点，是在企业家的头脑中！
必须具备的常识是，战略是企业家的事情。企业家之所以能够成为企业家，就是因为企业家具备不同于普通人的特点。
我从来不相信，所谓的专家靠着几个模式分析一下，就能够帮助企业制定出能够指引未来的战略。
这也是为什么华沣管理咨询团队，始终致力于协助有事业理想的企业家去论证、完善和执行战略，去协助企业打造组织能力、提升运营效率。
因为我们非常清楚，企业的成功首先是企业家的成功。对于企业而言，如果没有合格的企业家来引领方向，外力根本不可能起作用。
那么，这其中的底层逻辑是什么呢？
2.战略发端于企业家的头脑中
陈春花教授有一个观点说得很到位：
战略是什么，其实是你有一个梦，因为这个梦做了选择，做了选择后不断集聚要素，最后具备了一个能力。
战略本质上，就是为了未来想要实现的事情，在当下为未来做的投入。今天不做相应的投入，也就不会有未来。
问题是，在定义未来的时候，仅仅依靠理性分析是不足够的，还有很大成分的梦想和感情在里面。
所以，企业战略最终选择的主攻方向，来自于企业家的洞察、企业家的梦想、企业家的能力。这三个因素缺一不可。
必须要承认一点，企业家的主要天赋之一，就是洞察商机。绝大部分人并不具备这个能力。
在《破局点是企业战略思考的真正起点》这篇文章中，我们强调，对于企业而言，思考和锁定破局点，就是要回答好三个问题：
问题一：谁是我的客户？
问题二：我想解决客户哪个具体场景下的痛点问题？
问题三：我用什么样的产品和服务满足客户需求？
企业家的本事，就是不仅仅能够看明白这三个问题现在的答案，往往还能看到这三个问题未来的答案。
企业家还能够把这件事情实现商业化。任何事情，只有实现商业化，让所有的参与方真正获益，各种资源才能真正聚集过来，这件事情才可持续。
钱，是指路明灯。
企业做的事情看起来再伟大，如果不能赚钱，就意味着企业消耗的资源价值超过创造的价值，就是浪费了社会资源。衡量一个企业家是不是能够给社会带来价值，就看企业能不能赚到钱。
这就是“利润约束”。
如果没有利润约束，那就意味着，企业家完全凭着自己的想象和雄心，干任何事情都可以。可问题的关键是，有没有人愿意为企业的行为买单。也许在实现盈利之前，有投资人支持企业的发展。但如果企业迟迟不能靠自身盈利，其事业最终也将不可持续。
如果认为企业家做事情，仅仅是为了赚钱，那肯定是一个误解！
企业家能够把一件事情持续地、充满热情地做下去，不仅仅因为这件事情赚钱，也因为这件事情一定符合企业家自身的梦想和愿望。
这称之为“梦想约束”。
而这种梦想和愿望，在企业锁定破局点的过程中，发挥着重要的影响。
按照张维迎教授的观点，企业家做事往往不仅仅只是为了赚钱。企业家作为一个人，有好多超越利润之外的目标，有其他激励自身的力量。
张维迎教授还引用了熊彼特的观点：企业家想在商业上取得巨大成功，可能出自于人类争强好胜、渴望证明自己的本能。
事实上，绝大多数企业家都不太容易停下脚步。他们享受创造性，希望在这个世界得留下点什么，希望做一些别人没有做到的事，这往往也会给企业家带来极大的快乐。
这也是驱动企业家的力量源泉。
人与人的特质和能力是不同的。
这决定了，即便是洞察到了商机，即便是有强烈的愿望去做，但是因为能力差异，有些人做得成，有些人做不成。即使都能做，效果的好坏程度也不相同。
这称之为“能力约束”。
当然，对于企业家而言，最为核心的能力是整合和组织资源的能力。这受制于企业家的层次、视野、格局。
随着企业不断地发展，企业家自身不断学习进步，企业家的层次、视野、格局往往也会逐渐成长，企业家整合和组织资源的能力也必然随之提升。
然而，从企业家的洞察、企业家的梦想、企业家的能力三个要素入手，去确定企业战略破局点，往往并不完全靠谱，实际上往往更接近于立足企业自身的“狂想”。这样的反面案例非常多。所以，企业战略破局点的确定过程，绝对不能止步于此！
那么，就需要开始进行系列“校准”。
3.“六步走”完成校准过程
为什么要进行校准？
因为企业并不是活在真空中，不仅仅受到企业家自身三个“约束条件”的影响。企业生存在一个更大的商业生态系统之中，受到众多“约束条件”的影响。
那么，该如何推进这个校准过程呢？
定位，就是要回答好那三个问题：
问题一：谁是我的客户？
问题二：我想解决客户哪个具体场景下的痛点问题？
问题三：我用什么样的产品和服务满足客户需求？
这是企业战略思考的“灵魂三问”。
这个问题的答案，首先产生于企业家的洞察和梦想。
我们为企业提供顾问服务的过程中，碰到过不少企业家，一旦自己感觉看准了、想明白了一件事情，往往就会马上行动。这种做法，当然也有不少成功的案例，也会让企业家对于自己的做法相当笃定。
但是，对最初的创意进行质询与反思，证明或者证伪最初的商业直觉和冲动，是战略破局点选择过程中非常有价值的步骤。
其中，看市场/客户，是首先要去完成的。
看市场/客户的关键，是去完成以下四个关键点的验证：
问题一：我们所理解的客户痛点，真的客观存在吗？
一个令人沮丧的现实是，面对世界我们经常是无知的。我们对于客户及其痛点的判断，往往是基于有限信息。当信息量更多、更精准、更贴近现实的时候，我们当初的判断很可能站不住脚。
这个时候，我们应该庆幸发现了新的真相，并且应该马上去修订自己最初的判断。
问题二：这个痛点的背后，隐藏着客户哪些更为本质的需求？
客户表现出来的痛点，也许并不等于客户更为本质的需求。比如，客户需要一套好的厨具，但更为本质的需求可能是需要安全、美味、实惠的食物。
只有我们发现了客户更为本质的需求，我们最初的判断才能真的靠谱，从而可以确定企业的商业定位。
问题三：客户的购买是在何种情境下发生的？客户的购买行为是什么样的？
客户所有的痛点，以及为了解决痛点问题发生的购买行为，都必然体现在某种场景之中，而非孤立的事件。所以，必须要深入客户的实际购买场景，去分析客户在该应用场景下的购买行为，才有可能真正理解客户，也才可能真正印证我们对客户需求的判断。
问题四：市场需求的规模到底有多大？稳定性如何？
大市场才能孕育大机会，也才能孕育大企业。当然，大市场意味着未来完全不同的竞争格局。小市场也未见得不好，小市场更容易形成护城河，更容易孕育隐形冠军。如何取舍，则完全取决于企业家想要做的事情。
如果经过这一步校准，我们发现答案和初始的推演不一样，那么就要重新回到第一步，重新回答“灵魂三问”，并给出优化的答案。
一个商业机会，站在短期、局部的视角来看，也许的确解决了一个真实存在的痛点，甚至市场规模还不小。
但是，这是否代表这个商业机会就是好的机会？未必！
这就需要我们站在更长的时间跨度、更大的视野范围去看，判断我们做的事情是否符合大趋势。
这需要从以下几个方面的判断分析：
问题一：我们要做的事情是否符合产业政策和国家方针？
我们不去评论国家产业政策是好是坏，也不必吐槽产业政策对经济的扰动作用。作为企业所必须面对的现实情况是，每个企业都可能遭遇国家产业政策的巨大影响。
产业政策对于企业的影响，直接关乎生死。这也是为什么我们将政治风险列为“看大势”的第一个关键要素。
以教培行业为例，如果仅仅看客户/市场，绝对是好生意。可是，如果不去预判政治风险，有可能所有的投资都会打了水漂。
问题二：我们要做的事情是否符合经济形势？
经济形势有其发展规律，而且都不以我们个人的意志为转移。
短期看，货币政策、财政政策、贸易环境都会对经济产生重大影响。从长期看，地域发展趋势、人口发展趋势，都是非常重要的系统变量。
问题三：我们要做的事情是否符合技术趋势？
体制和机制，可能会有循环和倒退之说。但是，技术进步的方向基本是单向的。因为违背技术趋势而被淘汰的产业（如BP机）和企业（如柯达）真的是非常多，没有必要再去举例说明。
问题四：我们要做的事情是否符合社会环境的要求？
企业是社会的组成部分，同时也受到社会这个大系统的影响和约束。所以，企业做的事情必须要满足社会环境的要求，所做的事情要符合社会发展的趋势，比如不能造成生态破坏、环境污染，不能扰乱社会秩序，不能违背公序良俗。
如果这一步校准通不过，就说明初始的想法不靠谱。
能够通过前面三步校准，说明选择的破局点还不错。
但是，不要高兴得太早，因为好生意大家都想做。
企业如何有效切入，才能够生存下来，就变成了关键问题。这就需要“看竞争格局”。
看竞争格局，核心是看清楚这个市场主要玩家的分布特征，以及客户的分布特征。
第一个方面：玩家的分布特征
不同的市场阶段，玩家的分布特征是不一样的。
比如，有些市场集中度已经很高，甚至到了赢家通吃的程度。那么，如何在这样的市场中杀出来？如果找不到合适的路径，那么这个破局点就意味着夭折。
不过方法总是有的，在我们此前发布的文章《超竞争时代的企业生存法则》中，专门详细介绍了“兰彻斯特法则”，就是用来解答和破解此类问题的。
当然，我更喜欢市场规模很大，但玩家高度分散、水平普遍不高的行业。这种行业状态存在产业整理的巨大机会。
第二个方面：客户的分布特征
按照哈佛商学院知名教授克莱顿·克里斯滕森的发现，任何市场的客户都分为高端客户、主流客户、非主流客户、非客户。
没有任何一家领先企业能够覆盖所有客户，这就给了后来者逆袭的机会。而且，克里斯滕森教授通过研究发现了这条逆袭的路径，并且用大量的案例证明了这条路径的普遍性。
在我们此前发布的文章《超竞争时代的企业生存法则》中，专门对此做了介绍。
所以，对于企业家来讲，能够深刻地理解某个市场的客户分布特征，则更容易锁定更有价值的战略破局点。
在此前发布的文章中，我们多次提到当前的经济形势，已经从短缺走向了丰饶。这是一个大的背景。
这种大背景意味着，很难找到完全的蓝海。在任何细分的市场，总会有已经现实存在的玩家。
企业所选的战略破局点，必然受到现有玩家的威胁。这就要求我们懂得如何“看竞争对手”。
孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆”。对于竞争对手的细致分析，是企业做出重大战略决策时必须重点考量的内容。
具体来说，主要通过对竞争对手的规模优势、能力优势、资源优势、发展态势，完成对竞争对手的综合判断。这也是后续企业思考竞争策略，最后校准战略破局点的基础。
完成以上的校准过程之后，就需要完成对战略破局点最后的校准。那就是“看自己”，评估和审视企业自身。
看自己，就是要认真为自己“称一下重”，评估一下自己的资源优势、能力优势，同时也认真评估一下自己的竞争劣势所在，并且好好推演一下如何扬长避短、力出一孔，积小胜为大胜，最后取得竞争战局的胜利。
当然，“看自己”环节还有一个重要的内容，就是要认真评估一下，自己未来是否有能力为选择的战略破局点筑起护城河。如果做不到这一点，那么大概率这个战略破局点也是不靠谱的。
总结：校准过程
可以看出，战略破局点的确定过程，就是一个通过证明或者证伪，不断逼近目标靶心的校准过程。
只有经历过这个校准过程，我们最终锁定的战略破局点，才有可能是真正有价值的战略破局点。
03
竞合战略的三种基本方式面对来自更强大对手的威胁和压力，转化思路，建立合作，是一种重要的战略选择。那么，合作有哪些方式？决定合作成功与否的关键因素又是什么？
1.企业不得不面对的两种趋势
很多领域都不同程度地出现了两个明显的趋势：
第一个趋势是，更具实力的企业进入企业原来赖以生存的市场领域，让原有竞争环境变得更加激烈。
建筑行业就非常典型。一些发展较落后的中小城市，原本都是以地方性建筑公司为主体。但因为房地产市场发展停滞、国际市场萎缩，中铁、中建这些资源能力更强的巨型企业也开始进入这些市场，区域中原有的玩家就遭遇巨大生存压力。
第二个趋势是，其他领域的优秀企业直接跨界发展，降维打击，颠覆行业发展规则，让原有市场的游戏规则发生改变。
线上“吊打”线下，平台“吊打”个体，都是降维打击的经典案例，比如当年的杀毒软件之争。像瑞星、金山等等这些以PC作为主要市场的杀毒软件原本都是收费的。可是，360出现之后，完全用互联网思维，依靠高质量免费杀毒软件占领网络终端，将这些收费杀毒软件“团灭”。
如何应对这两个趋势带来的挑战？
这需要我们转化思维，从竞争思维走向合作思维，懂得如何开展合作，学习如何“傍大款”，从而掌握战略主动权。
2.三种基本合作方式
商业世界中，最基础、最重要的关系，不是竞争，而是合作。合作的目标是互惠共赢，即通过合作得到相对于不合作更大的好处。合作的基本方式有三种：交换、分工、共生。
交换，是最基础的合作方式。交换，也称之为交易，双方的资源禀赋不同，我的资源或产品你需要，你的资源或者产品我需要，那么双方商量一个交换价格，进行交换。交换的方式有两种：
第一种：直接交换，俗称“以物易物”，即不借助货币的物物交换。这是最原始的交换方式。这种做法是一对一式的交换，对交换双方彼此之间需求供给的匹配程度要求比较高，整体效率比较低。第二种：间接交换，即以货币作为载体进行交换。货币也被称之为“一般等价物”，是人类历史上伟大的发明，可以最大限度地实现需求和供给的匹配，大幅提升交换效率。经济学原理已经证明，交换可以为交换双方均带来好处，可以带来双赢、多赢的结果。
分工，简单理解就是专业的人干专业的事，不同专业的人干不同的事情。
分工这种合作方式，推动了整个经济社会的巨大进步。《国富论》被视为现代经济学的开山之作，其中开篇三章谈的就是劳动分工。《国富论》中谈到一个扣针厂的例子。由于在抽铁丝、拉直、截断、削尖、装圆头、涂色、装盒等环节进行专业化分工，扣针厂每个工人每天可以生产几千枚针。而如果工人选择分开独立工作，不相互合作，每人每天恐怕连一枚也造不出来。这种分工方式成为工业社会最基本的合作模式。到目前为止，太多事实均可以证明，分工可以明显提高专业化水平和整体效率。
在互联网时代，出现了更多创新型的商业模式和合作关系。在这些商业模式与合作关系之中，相互之间的合作、交换不仅限于双方之间，而是多个参与方。有些参与方似乎只有好处，并无付出，但是结果却是皆大欢喜，形成了很多大大小小共生型的商业生态系统，并经常有“羊毛出在狗身上”之类的说法。
还是以刚才提到的360为例。在360推出免费杀毒软件之前，电脑杀毒软件很多，比如McAfee、瑞星、卡巴斯基等等，而360则带来了杀毒软件免费时代，后来还带来了一系列免费的好用软件，比如安全卫士、软件管家、浏览器、手机助手等数十个免费软件，形成了比较强大的软件系列。普通用户通过使用这些软件，与360链接在一起。普通用户的链接和关注本身，就聚沙成塔成为一种重要资源。360公司再利用这些资源进行商业开发，赚取广告费和其他衍生收益。
在这个过程中，至少有三方：360、普通用户、发布广告的商家。360赚取广告费，用户获得免费软件的使用，商家借助360平台发布广告。各得其所！这种玩法基本成为了一种标准共生合作模式。比如，2017年10月14日搜狗上市，市值为50亿美金。这在传统产业看来几乎不可想象！看上去也就是一群年轻人搞了一个输入法而已。输入法那么多，而且也都是免费，搜狗输入法只不过相对好用一些，这么小的东西就可以这么值钱？恰恰就是这一点点“好用”，它就可以这么值钱，其背后的原理和360是一样的。
关于共生的例子还有很多，比如信用卡、订票、团购等等。从某种程度上来讲，“共生”已经成为当前商业社会中最重要的合作关系，并且将“交换”、“分工”都变成了共生体系中的组成模块。各种不断涌现的商业模式，基本上都是基于共生关系的思考和设计。随着科技发展、环境变化，还有很多新的共生关系会不断涌现出来。其背后原理都是相似的：共生的目标，就是形成良性的商业生态系统。
3.合作的基础：发现比较优势
别人凭什么愿意和我们合作？
无论选择何种方式进行合作，合作各方均需要有自身的优势，也就是有与人合作的资格，或者被人合作的资本。
优势可以分为两种：绝对优势和比较优势。
绝对优势，从商业角度理解，就是指一个企业生产某种产品的绝对生产效率大于其他企业。
经济学原理可以证明，在双方均拥有绝对优势的情况下，各自发挥所长的合作，肯定是最佳的合作模式。
假如，合作关系中，其中一方各方面均比另一方强，那么双方的合作是否对双方都有好处，还是只对一方有好处？
要回答这个问题，就涉及到一个非常著名的经济学概念“比较优势”。
比较优势，也叫相对优势，是经济学领域的重大发现。最早系统阐述比较优势的人，是英国经济学家大卫·李嘉图（David Ricardo）。
从商业角度理解，比较优势就是指一个企业尽管所有产品的生产效率都没有其他企业高，但是只要在某种特定产品的生产效率上劣势相对小，那么劣势相对小的产品，就是具有比较优势的产品，就有了和全面领先企业合作的可能。简单地理解，就是自己和自己比，看自己哪方面优势相对明显一些。
经济学原理可以证明，即使出现一方各方面均比另一方强，只要各自发挥比较优势，双方都能从分工合作中获取更大收益。这几乎是一切合作之所以成立的底层逻辑。
任何企业，都处在复杂的合作体系之中，即使在各方面均没有“绝对优势”，也可以通过发现并充分利用自身“比较优势”，在分工合作中获取自身的发展。
这一点意义重大！
社会大分工中，需要的并非全能选手，而是特点明显、比较优势突出。要想在合作体系中获取发展，核心任务在于寻找、发现并且加强自身的比较优势。然后，集中有限的资源和能量，力出一孔，就完全可以在大分工中找到自己的位置和发展路径。
比如，当下的移动互联网时代，几个年轻人、几台电脑，针对一个很小的点集中力量死磕，就有可能在这个点上形成自己的比较优势，甚至于拥有挑战世界级企业的能量。
“小而美、少即多、足够好”，可以作为分工体系下的九字真言。秉承这九字真言，相对的弱者也有希望实现逆袭。这要感谢“比较优势理论”为我们指明了方向。
4.小结
前面总结了三种基本合作模式：交换、分工、共生。
交换、分工、共生实际上又是逐级递进的过程，是人们关于“合作”的视野逐渐变得开阔的过程：
“交换”仅是生产成果之间的交易。它使相对封闭的世界之间建立起联系，无论是历史还是当下，都发挥着非常重要的作用，推动着合作进程。
“分工”则更进一步，在生产过程中，按照相应的标准、规则和共识开展合作，使整体效益实现“1 1>2”。
“共生”则是自然界中更为普遍的合作方式，各参与方之间形成良性的生态系统，去不断发现痛点和存在本身的价值，并尽力实现无为而治。
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做得足够好也是一种战略同样都属于农牧行业，主业都是养猪和饲料，但是用长达8年的数据横向比较后，却出现了超越一般人常识的结果，用“万万想不到”也不为过。那么，这背后造成这种巨大逆转的原因到底是什么？
1.三个养猪上市公司
有这样三家养猪行业的上市企业：
相互比较，你觉得哪家公司更容易做大？更容易成功？
让我们按照常识分析一下：
那么，三家公司实际的经营结果是什么样呢？
按照2022年4月14日收盘价，三家公司市值如下：
第三家总市值超过第一家总市值的4倍，接近第二家总市值的13倍。
看到这个结果，不知道大家感觉意不意外？
这三家公司分别是：
2.逆袭并非一夜之间
养猪行业存在著名的“猪周期”，即生猪价格会根据市场供需关系出现周期性的波动，赚一年再赔两年，是行业的普遍现象。
此外，养猪行业没有太多捷径可言。生猪归根到底属于生活资料，主要依靠成本取胜。老老实实把生产抓好，多生、少死、长得快，是这个行业核心的经营策略。
对这三家公司的关注，前后持续了接近8年时间。通过随机选择的几个时间节点，让我们看一下这三家公司在过去近8年时间里表现如何。
这张统计分析表，可以说信息量很大！
此前我们就曾经讲过，经济必然会有波动，供给需求之间的平衡也处在不断的波动之中。如何大家都赚钱的时候我能赚得更多，大家都赔钱的时候我赔得少一些？如何能够穿越周期的魔咒，无论经济上行和下行，都能够持续发展？依靠的只能是能力！
很显然，三家公司之中，牧原股份（002714）属于那种别人家的公司，长得比同行明显快、跌得比同行明显慢、行业都赚钱的时候赚的更多，行业都赔钱的时候赔得更少甚至还有小赚，最终成为一家完成依靠自身的能力克服资源短板、穿越周期难题、实现惊天逆袭的公司。那么，牧原是如何做到的？
3.牧原是如何做到的？
在2021年1月20日这个峰值点上，进一步研究各家公司年报可以发现，即使牧原市值已经到了3100亿了，销售收入也只有新希望的1/4左右，但牧原的成长性得到了资本市场的认可。
我们曾经分析过这三家公司2015年到2019年的财务报表。从中我们可以发现很多有意思的问题。
下表是这三家公司2015年至2019年几个关键指标的平均值：
数据来源：三家公司2015至2019年度报告
首先，牧原股份用人很有特点。
从统计分析就可以看到，牧原股份在“人”上面花的钱最多，培养的人更多。牧原股份的人均产值并不高，而且在三家公司中最低。牧原股份人工成本在营业收入中的占比，在三家公司中也是最高的，大约是另外两家的2倍。这说明公司内部有大量的人才储备。
当业务规模扩大时，相对于其他公司的“抢人大战”，牧原股份的人才储备和供给优势非常显著。再加上牧原在行业内有口皆碑的精细化管理，以及持续改进能力，其发展几乎势不可挡。
这就实现了关键一点，在大发展时期，我有人才储备，我又管理得好，我想发展起来，我的速度一定比你快。
其次，再看一下牧原股份的薪酬水平，也很有意思。
长期以来，牧原股份的人均薪酬水平明显低于另外两家企业。2015年至2019年，牧原股份人均薪酬是新希望的70%，正邦的60%。虽然差距在减小，但是到2019年时，依然只有新希望的80%，正邦科技的70%。但在这三家公司中，牧原股份的人员稳定性远高于另外两家。
那么，为什么牧原的薪酬水平低，还能保持队伍的稳定和战斗力？这说明，并不一定是“重赏之下，必有勇夫”。不一定花的钱最多，战斗力就最强。
通过对牧原老员工访谈得知，牧原股份董事长秦英林先生虽然对高管相对严厉，但对普通员工非常温和、非常有涵养。
据牧原股份老员工介绍，秦英林先生在公司主要抓两件事：
第一件事，新员工培训和企业文化建设。他亲自设计课程，亲自进行授课，亲自抓新员工培训，并且不断改进培养模式。新员工培训长达三个月，分成若干几个阶段，听课、实践、研讨、筛选等几个关键环节循环进行，过程中不断进行筛选，把不合适在牧原工作的、思想不稳定的人都筛出去。
第二件事，猪场设计和建设。秦英林先生认为这是公司最重要的资产，猪场设计和建设不好，猪就养不好。这么多年来，牧原的每一代猪场都不一样，持续改造、持续优化，已经是行业中难以超越的标杆。
当然，市场最终给了牧原股份以肯定，使它成为了“猪茅”，养猪界的茅台。
4.做得足够好本身就是一种战略
很多企业思考战略问题的时候，本能地想到的是如何选择方向和路径。但实际上，大家忽视了一个现实：
企业一旦方向和路径选定、大量资产投下去之后，实际上已经没有太多的选择，往往就只剩下一条道路，那就是做到足够好、好好活下去。
举一个简单的例子，就很能说明问题。
1.01和0.99本身的差异似乎不大。可是当环节增多时，每个环节的微小差异，就会导致整体的巨大不同。如下表所示：
可以看得很清楚，当工作环节越来越多，各个环节的微小差异使得整体表现的差异越来越明显。
从行业特征来讲，养猪行业并不“性感”，属于非常传统的重资产行业，投资大、周期长、节点多、风险高、管理难，除了认真做好，别无他法。
中国有句土话，可以说明这个行业的艰难：“家有万贯，带毛的不算”。但是，就在这个难做的行业中，牧原股份依然依靠自己精益求精、持续改进、不断迭代，做成了行业的传奇。
所以，选择问题并非战略的全部问题，做得足够好本身就是一种战略！
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